Bản chất của “Quản lý sự thay đổi” trong quản lý giáo dục

Bản chất của “Quản lý sự thay đổi” trong quản lý giáo dục
4.3 (86.67%) 3 votes

Cuối thập kỷ 90 của thế kỷ XX, khi tìm hiểu những khó khăn trong lãnh đạo, quản lý sự thay đổi, các nhà nghiên cứu Meyer và Allen [38] đã nhận thấy sự cam kết chính là nguồn gốc cơ bản để hạn chế tâm lý ngại thay đổi và đã chỉ ra ba hình thái cơ bản của sự cam kết: Cam kết dựa trên cảm xúc, cam kết dựa trên quy phạm và cam kết dựa trên tính toán. Trên cơ sở đó các tác giả trên cho rằng: lãnh đạo, quản lý sự thay đổi chính là quá trình chuyển các thành viên từ trạng thái cam kết với mô hình hoạt động cũ sang cam kết với mô hình hoạt động mới.

Theo quan niệm của Brent Davies, Linda Ellion: Lý thuyết thay đổi là cái phần không nhìn thấy của những hành động của chúng ta – phần nhìn thấy được. Chúng ta hay hướng tâm trí vào những việc làm hàng ngày – phần nhìn thấy. Tuy nhiên mỗi việc làm ấy đều không phải là vô cớ, mà là để dẫn đến một kết quả mong đợi – một sự thay đổi mong đợi trong tương lai. Cái phần mà chúng ta chưa khám phá – đó chính là lý thuyết thay đổi – phần ít được nhìn thấy vì nó ẩn dưới những việc chúng ta làm. Chúng ta trở thành theo khi biến cái không nhìn thấy thành nhìn thấy được. [8]

Bản chất của “Quản lý sự thay đổi” trong quản lý giáo dục
Bản chất của “Quản lý sự thay đổi” trong quản lý giáo dục

Để hiểu và ứng dụng được lý thuyết thay đổi, mỗi người cần:

(1) Biết tò mò, khám phá, dám đặt câu hỏi, dám phản biện, không phải chỉ tin một cách tiên nghiệm, rằng có một cái gì đó bất biến

(2) Đặt câu hỏi: thay đổi nào sẽ xảy ra, và thay đổi đó chỉ là tức thời, hay lâu dài và bền vững. Lý thuyết thay đổi cần được độc lập với quan điểm chính trị, được xuất phát từ con người, hướng tới con người, và được diễn ra một cách minh bạch.

Các lý thuyết về quá trình thay đổi

Các lý thuyết về quá trình thay đổi miêu tả một mô hình điển hình về các sự kiện có thể xảy ra từ khi quá trình thay đổi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Một trong những lý thuyết về quá trình thay đổi đầu tiên là lý thuyết Áp Lực Thay Đổi (forcefield) của Lewin [37].

Theo ông, quá trình thay đổi được chia làm ba giai đoạn, đó là: giai đoạn tan băng, thay đổi, đóng băng trở lại.

Trong giai đoạn tan băng mọi người nhận ra rằng cách thức làm việc cũ không còn phù hợp nữa. Sự nhận thức này có thể là kết quả của một sự khủng hoảng hoặc có thể là kết quả của một nỗ lực giải thích những rủi ro hoặc cơ hội mà hầu hết những người trong tổ chức chưa biết.

Trong quá trình thay đổi, mọi người tìm kiếm các cách làm việc mới và lựa chọn ra một phương pháp mang tính khả thi.

Nếu bạn đang gặp khó khăn hay vướng mắc về viết luận văn, khóa luận hay bạn không có thời gian để làm luận văn vì phải vừa học vừa làm? Kỹ năng viết cũng như trình bày quá lủng củng?… Vì vậy bạn rất cần sự trợ giúp của dịch vụ làm đồ án thuê Hà Nội, TpHCM, Cần thơ,…. và các tỉnh thành khác

Hãy gọi ngay tới tổng đài tư vấn luận văn 1080 – 096.999.1080 nhận viết luận văn theo yêu cầu, đảm bảo chuẩn giá, chuẩn thời gian và chuẩn chất lượng, giúp bạn đạt được điểm cao với thời gian tối ưu nhất mà vẫn làm được những việc quan trọng của bạn.

Trong giai đoạn “đóng băng trở lại”–là giai đoạn các phương pháp mới được thực hiện và tổ chức dần ổn định. Toàn bộ ba giai đoạn đều quan trọng cho sự thành công của nỗ lực thay đổi.

Nếu chúng ta muốn trực tiếp chuyển sang giai đoạn thay đổi mà không qua bước làm tan băng thì rất có thể sẽ gặp phải sự phản đối mạnh mẽ. Thiếu sự suy đoán có hệ thống và cách giải quyết vấn đề trong giai đoạn thay đổi sẽ khiến kế hoạch thay đổi trở nên kém hiệu quả. Nếu không quan tâm đúng mức đến việc xây dựng sự nhất trí cao và không duy trì lòng nhiệt huyết ở giai đoạn thứ 3 thì rất có thể sự thay đổi sẽ có tác dụng ngược lại.

Theo Lewin [37]: ta có thể thực hiện việc thay đổi bằng hai biện pháp. Biện pháp thứ nhất là tăng cường động cơ thay đổi (ví dụ: tăng các ưu đãi, sử dụng quyền lực để ép buộc thay đổi).

Phương pháp thứ hai là giảm các cản trở gây ra sự phản đối thay đổi (ví dụ: giảm sự lo sợ thất bại hoặc thiệt hại về mặt kinh tế, hợp tác hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh). Nếu các trở lực yếu có thể chỉ cần tăng các nguồn động lực là đủ. Tuy nhiên, khi trở lực mạnh thì phải áp dụng cả hai phương pháp. Nếu không giảm được trở lực thì việc tăng động lực sẽ tạo ra xung đột căng thẳng về chủ trương thay đổi và sự phản đối liên tục sẽ làm cho giai đoạn đóng băng trở lại khó
mà hoàn thành.

Một lý thuyết nữa của Jick [39] và Woodward & Bucholz [36] về quá trình thay đổi miêu tả sự phản ứng của các thành viên trong tổ chức trước sự thay đổi. Lý thuyết này được xây dựng trên những quan sát về phản ứng của mọi người trước những biến cố bất ngờ, ví dụ như cái chết của một cá nhân được mọi người yêu quý, sự tan vỡ hôn nhân, thiên tai phá hủy nhà cửa của họ. Những phản ứng tương tự cũng có thể xảy ra khi tiến hành thay đổi tổ chức.

Mô hình phản ứng

Mô hình phản ứng được chia làm bốn giai đoạn đó là: phủ nhận, phẫn nộ, buồn rầu và thích nghi.

Phản ứng ban đầu là phủ nhận sự cần thiết phải thay đổi (“điều này không thể xảy ra” hoặc  “đó chỉ là một sự lùi bước tạm thời”).

Giai đoạn tiếp theo là sự phẫn nộ và tìm một ai đó để đổ lỗi. Trong giai đoạn này, mọi người cương quyết không từ bỏ cách thức làm việc cũ.

Trong giai đoạn thứ 3, mọi người không phủ nhận sự cần thiết phải thay đổi, họ chấp nhận những gì đã mất và buồn rầu vì điều đó.

Giai đoạn cuối cùng là chấp nhận yêu cầu thay đổi. Thời gian và mức độ nghiêm trọng của từng loại phản ứng rất khác biệt, và một số người bị mắc kẹt ở giai đoạn trung gian. Những người lãnh đạo thay đổi cần phải hiểu rõ các giai đoạn này. Họ phải học cách kiên nhẫn và tận tụy giúp đỡ.

Rất nhiều người cần có sự giúp đỡ để vượt qua được sự phủ nhận, kiểm soát sự phẫn nộ của họ một cách tích cực, buồn rầu nhưng không bị suy sụp và có được sự lạc quan tin tưởng thành công vào sự thay đổi.

Trên cơ sở kế thừa những quan điểm của các tác giả đi trước, theo chúng tôi quan điểm: “Quản lý sự thay đổi thực chất là kế hoạch hóa, chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó” là cách hiểu gọn và rõ nhất.

Tham khảo thêm: 

Trình bày các khái niệm về quản lý và quản lý giáo dục

Trình bày các khái niệm về quản lý nhà trường

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *